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                “宝洁—沃尔玛托盘化运输试点项目”介绍

                  供应◎链管理作为一种新的管理模式,自20世纪80年代末提出以来得到了企业界和学术界的广泛重视。21世纪伴随经济全球化的深入和信息技术的发展,很多企业之间的竞争在某种程度上已经转变为供应链与供应※链之间的竞争。优秀的供应链管理会成为企业的核心竞争力之一,而供应链中的仓储与运输在新时代下被赋予新的色彩和战略使命。“DC/配送中心”一词,它的战略布局和营运效率对于很多企业来说,都关系着其进入某一市场的成败。 

                  沃尔玛,全球500强企业排行第一,是世界上最大的连锁零售商。同时,沃尔玛也代表着先进的卐供应链管理水平。创始人山姆•沃尔顿对沃尔玛配送中心在企业成长中发挥的作用,打过一个比喻:“这就像一个军队,除非拥有Ψ 供应物资的能力,才能把你的军队扩展到世界范围去。”沃尔玛一直以来通过高效率的供应链管理节省成本,实行EDLP(天天平价)的宗旨,让消费者获得更多的利益。

                  宝洁,全球最大的快速消费品公司。优异的生产与供应链管理是公司长期稳健增长的推动力之一。通过积极与供应商、客户在⊙供应链合作,使更多地方的消费者能够更方便地得到宝洁优质的产品和体验。

                  在中国,沃尔玛与宝洁强强合作,实现配送中心间的托盘化运输,创造双方供应链中的高效率模式,并致力于托盘化运输在整个业界〖的推广。

                一、 项目背景

                  目前,托盘化运输在发达国家已被广泛应用。然而在中国,尤其在品种繁多的零售快速消费品行业,仍未被大范围推广。原因在于几个难题的克服,如车辆装载率下降导致运输成本增加、托盘流通的标准化、及企业自身货量规模等。因此,整个行业还是以原始的【人工散箱装卸为主。沃尔玛在中国目前开店数已多达200间以上,而宝洁在沃尔玛分销800个以上的商品,每天有成千上万的商品向沃尔玛位于深圳、天津、上海的三个配送中心发送。配送中心的运作关○乎到整个沃尔玛商品的流通,而优化的库存管理,密集的下单频╲率,要求快捷的流通以最大化减少因在流程中积压的库存。经双︽方专业的“价值链流程分析”,诊断出装卸货环节是双方供应链衔接的“瓶颈”。传统的人〗工散箱装卸的模式,虽然有成本优势,但时效性十分差。双方在供应链的一端装货,另一端卸货都占用了大量的时间、人力和空间等资源。例如※一辆装约3000包洗衣粉的车,前后装卸共达8小时,占整个发货收货时间的80%,并且宝洁的送货车辆与双方配送中心码头都被长时间占用,资源利用率▆低。若遇上货量高峰,甚至出现操作瘫痪。另一方面,商品难免因低效率的操作受到延误,导致门店货架缺货,消费者投诉,销量损失。此模式无法足以支持沃尔玛与宝洁每年联合生意的高增长。因此,双方一致产生对高效率运作模式的诉求,并把出路瞄向托盘ㄨ化运输的创新与尝试。

                二、 项目方案

                  所谓“托盘化运输”模式,是将传统散箱人工搬运装卸的模式,改变为通过托盘,处理由“箱”整合成“托盘”为单位的货物,从而大大提高作业效率。然而,在供应№链衔接中,却存在种种应用的障碍。宝洁与沃尔玛成立项目专案小组,以天津配送♂中心为试点,建立共同目标,发挥团队合作精神,克服困难,制定适合双方的托盘化运输模式。
                首先,托盘化运输有几个先决条件:

                • 对货量的要求。单次承→载的货物必须达到一定的规模,并且整托盘比例高,或商品种类集中,才能体现托盘化运输的优势。在天津配送中心,双方处理的日货量高达10,000箱,并且整托盘比例有60%,符合货量规︾模。
                • 运输距离的要求。在托盘〖运输未形成足够大的规模之前,利用现有车辆运输资源,来回往返多次运输变成启动托盘化运输的关键。宝洁与沃尔玛配送中心距离在车程1小时以内,当天内可进行往返运输。
                • 双方的运作与合作水平。项目要求合作双方各自高々效率的运作水平,专业的团队,紧密【无缝的合作沟通,以推动项目的实质性发展。

                  针对托盘化运输的主要障碍,宝洁和沃尔玛通过“四个模块”,制定解◥决方案:

                  模块一:实时的信息流

                  信息流是实现快捷实物♀流的关键。沃尔玛与宝洁通过EDI的方式传输订单。宝洁及时收到沃尔玛详细的订单信息后,在SAP系统分货,并当天反馈沃尔玛分货情况,以便沃尔玛配送中心安排收货资源。同时,宝洁天津配送中心RTCIS系统自动进行托盘拣货,以减少人工组拼托盘,并打印托板标签,标注商品号、数量等信息方便沃尔玛收货。

                  模块二:组托盘及托盘化装卸

                  宝洁配送中心团队制定精细的内部←组托盘标准流程,使每一个托盘都最合适地承载货物。货物托∮盘化后,宝洁只需用叉车,就可以将整托盘的货装载入车,从而避免原来一箱箱人工搬运上车的过程。同样,在沃尔玛也可以用叉车实现快速收货。货物的装或卸,从原来的~4小时/车,缩短到约半小时左右,宝洁的车辆与双方的码头很快就被释放,以继续新的作业。另外,沃尔玛后续的收货环节也因卸货时间减少而提早进行,大大增加了当天的收货能力。

                  然而,在项目的初始阶段,遇到了车辆装载率严重下降的问题。由于不可能避免部分的散货货量,导致有些托盘承托的货物不足整板,车辆的装载率由原来散装的87%,下跌至50%左右。这样的装载率所产生的额外运输费用使宝洁无法承受。面对项目的致命打击,双方以积极的№态度应对。通过借鉴国外』行业案例,宝洁引进了“货笼”技术。货笼可用于散件货物的收纳,把原来的“尾货”化整为零,叠加在整托盘货物上提升车辆装载率。因此,装载率改善至75%以上,达到项目设定的目标。

                  模块三:循环⌒ 的车辆运输

                  在起步阶段,托盘化运输还没达到一定规模,从成本控制▓上不可能额外增加车辆资源的投入。因此,双方通过“活动的”、“循环”的车辆运输模式,抵消由于单次运输货量减少带来的损失。这要求双方紧密无缝的合作,与高度准确的运作水平。长期∮以来的合作,使宝洁与沃尔玛双方已达到十分准确的运作水平,以及对彼此服务质量的信任。这形成了扎实的基础,实行“按托盘数量确认收货”。当宝洁车辆到达沃尔玛配送中心,半小时卸货,并同时按照托盘上的标签数量直接完成交收。宝洁车辆可以〓在1小时内迅速离开沃尔玛配送中心,返回宝洁提下一批货物。同时,双方营运团队在整个过程中的无缝沟通也使整个流程更加畅顺。就这样,宝洁从原来每天发3~5台车,每台车只能送到货一◥次到沃尔玛的状况,改变为只用两台车左右,每台车真正“活动”起来,当天实现平均3.3次的循环利用。

                  模块四:托盘的回收利用与托盘池的建立

                  目前托盘运输没被广泛运用的原因之一是行业内还没有统一的托盘规格标准,以及托盘的回收存在极大的困难,这使得托盘不能真↑正地在供应链上下游间“流通”。宝洁与沃尔玛早从战略性的角度出发,选择共同的全球领先的托盘供应商为合作伙伴。三方建立托盘池,通过免租期等的制定,使托∩盘在宝洁、沃尔玛及托盘供应商间流通。基于沃尔玛发货至店的流程,在项目初期阶段,托盘流通止于沃尔玛配送中心之内,但随着托盘模式的成熟,不@ 久的将来,即会延伸至沃尔玛的各门店。

                  通过“四个模块”的完善,宝洁与沃尔玛间的配送合作有如下的流∏程及改变:

                1. 沃尔玛订单系统每日根据历史销售自动产生订单,以EDI的形式发送宝洁;宝洁客户服务中心接收后,即日在系统作分货处理。
                2. 宝洁配送中心根据分货◆情况,进行实物拣货、组托盘、标签、迅速装车。
                3. 由于托盘的应用,宝洁配送中心比过去实现更早的发货。从原来在收到订单的第二天早上送货,提早到当天晚上就可以开始第一辆车的发送。双方为托盘︻运输开放了24小时的配送中心作业时间,制定每批货物到达时间表。遇上特殊事∑件,双方会灵活制定应对措施。
                4. 车辆到达沃尔玛配送中心后,在半小时内完成卸货,按托盘数完成双方签收后,即返回宝洁继续提货。而沃尔玛收货√部人员会继续其内部的收货流程。
                5. 一般商品逐箱贴标后,会移到沃尔玛的门店分货运输带(Carousel)。对于整托盘到门店的商品,沃尔玛会直接贴上托盘标签,跳▃过分货运输带环节,直按送到门店出货码头。
                6. 宝洁与沃尔玛会定期回顾托盘化运输流程,以及送●货准确率,以持续监控服务质量。

                三、 项目的成果与收益

                  托盘化运输带来高效率的供应链模式,被证明带来丰硕的成果与收益。

                1. 整个供应链的处理时间缩短了1天。这々使沃尔玛在门店供应宝洁产品,包括新品、促销商品等更快捷,实现双方更多的销售。同时,在供应链环节中的库存因时效性提升而大大减少,使沃尔玛节省现金流,追加联合生意的投♂入。
                2. 提升沃尔玛配送中心的处理能力高达2倍。托盘化运输从根本性解决了配送中心的收发货☉瓶颈,使其在没有配送中心扩建的情况下,拥有能力应付货量高峰,及未来几年的货量增长。只有掌握商品流通命脉的配送中心提高处理能力,才能促成双方生意◥的持续增长,否则,生意会因营运的限制而原地踏步。仅试点天津配送中心,通过托盘模式就能支持未来双方一年人民币1亿以上的纯销售增长。
                3. 对于宝洁,除了自身配送中心效率提升,支持双↘方生意发展外,实现了更优化的车辆运输资源利用,把车辆灵活地调动运用,以更少的资▓源完成更多的任务。
                4. 经过项目组统计数据显示,双方在托盘化模式下没有产生额外的成本,这是十分难得和成功的项目。随着托盘化运输规模的扩大和深入,甚至可为双方在运营成本上带来更可观∩的节省。

                四、 项目的发展前景

                  宝洁与沃尔玛在天津配送中心的托盘化运输项目,引领了行业的供应链创新,把托盘化运输从概念,转变为营运的现■实。作为零售业与快速消费品制造◢业的领航者,沃尔玛与宝洁愿意肩负更多的负责,推动创新模式★,加速整个行业的发展水平,最终更好服务广大的消费者,使他们获益。在未来的计划里,宝洁与沃尔玛会考虑与更多合适的客户、供应商合作︻,使托盘化运输获得更ζ大的规模效应。

                  在2010年年初的ECR会议里,宝洁与沃尔玛分享了托盘化运输的项目,引来各方业界的广泛兴趣。期待托盘化运输被更多的企业认识,加入托盘化的队伍,共同推进中国行业〇供应链发展至更高水平。

                  2010年11月,该项目获得中国连♂锁行业协会授予的“零售创新奖”, 以嘉奖两家企业在推动可持续发展方面的系统创新,宝洁公司也是唯一获奖的供应商企业。